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逢甲週報426-本期

預算制度,是任務目標, 還是一種體檢表?

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預算制度,是任務目標,

還是一種體檢表?

文/許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長)
轉載自逢甲人月刊第306

 

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     提出這一個題目加以探討,乃源自一項針對「組織文化」的研究,究竟它是指一個機構現有的組織文化呢?還是指理想中的一種組織文化。在構念上,前者稱為positive定義,後者稱為normative或idealistic定義,顯然二者是迥然不同的內容。
 
     如果將上述狀況應用到預算上,則一個預算的內容所描述的,也可能是這一家公司在一定期間內的收入和支出狀況,也可能是描述一家公司應努力達成的理想狀況;前者稱為「實然」後者稱為「應然」,這兩種想法同樣地將會對於企業經營上帶來極大影響。所謂「差之毫釐,謬之千里」,鑒於預算制度在政府或企業機構上採行的普遍性,做為規劃和控制的主要管理工具,使得這一問題的討論具有十分重大的意義和影響。
 
     在一般人心目中,預算乃是代表一機構未來全盤財務的預期狀況。基本上,這種狀況似乎是具有任務目標性質,以至於有關公司績效表現的評估以及獎金發放的決定,一般多以預算數字做為評估標準(benchmark);超過預算數字(收入增多,費用減少)代表經營績效良好,反之則代表經營績效不佳。
 
     也許這種預算制度是在十分穩定的環境下所發展的,人們習焉不察,視為天經地義。問題在於,如果我們深入思考,以目前所採取的預算制度,真正適合做為公司上下努力的目標嗎?恐怕是大有斟?餘地的。
 

傳統預算制度的限制

     以當前企業所面臨的,乃是急劇變化的外界環境,必須不斷創新才能生存,則這種預算工具至少有幾種先天上限制:首先,人們在編制預算時,心理上往往受到俗語所說「有例不可滅,無例不可興」的影響,傾向於依循過去的作法加以延伸或略加調整。非常顯然地,這種追求安全感的作法所帶來的,就是和現實脫節。
 
     其次,傳統的預算制度,除了無法「因應」,更難以「預應」,外界環境變化的基本限制外,僅就預算編制程序本身,就可能帶來扭曲行為的結果。在一般情況下,人們為了保護本身利益,考慮到上級單位的層層審核增刪,往往傾向於寬列支出,低估收入。這種勾心鬥角的結果,使得最後通過的預算已面目全非,這種情況在公家機構最為普遍。不幸的是,這一結果卻被視為神聖文件,奉為圭臬,也做為衡量績效的依據。
 
     第三,傳統的預算編製乃以「層級結構」(hierarchical structure)組織為前提。因此預算本身的結構,就涉及組織理論上有關集權(centralization)與分權(decentralization)之取捨。由於這種預算乃建立在集權的基礎上,然而,依照目前情勢,企業為了因應變化多端的市場,一般傾向於採取所謂「分權而整合」 (decentralization but integration)的作法,也就是將決策權力儘量下放到最接近市場和顧客的單位或團隊,並給予較大自主權。這使得傳統上大一統式的預算制度,和當前彈性化和任性的組織背道而馳的。
 
     第四,在這預算的背後,一般有一種十分普遍的依據,就是所謂數字管理的理論,認為管理必須建立在財務或實體數字上。然而,在當今環境下,真正決定企業能否創新的要素,如企業願景和文化,員工素質和學習態度,向心力以及合作精神,還有攸關今日企業經營正當性的企業社會責任等,都不是能用數字在預算中表現的,幾乎完全被排除在外。
由於傳統預算的種種缺失,以至於被業界先進和學者加以嚴厲批評,稱之為「美國企業界的禍害」,「鎮壓工具,而不是創新工具」,或「不必要之惡」種種說法。
 

真正需要的,乃是accountability的精神

     提出這些批評,並非說管理不需要規劃和控制的功能。問題在於,在今後變化多端的環境下,企業所需要的規劃,乃是前瞻性和開創性的,而不是延伸過去的;所謂控制,乃允許鼓勵負責者配合情勢而調整,而不是一成不變的。換言之,在一個責任明確的組織下,必須賦予當事者較大的自主權和彈性,這也是近年來管理上所強調accountability的精神。
 
     在當前世界,公司的轉型蛻變和創新乃建立在策略性專案的突破作為上,而不是靠傳統預算四平八穩的作法。但在此也不是說預算制度毫無作用,而是說在創新的前提下,不妨將預算視為一種動態的控制工具,視為一種體檢表,依照預算系統以real time精神隨時反映公司當前之財務性現況,從而進行診斷、發掘問題,進行改進,以確保公司在推動改革過程中財務方面的健康和均衡狀況。如果不此之圖,將預算當做一種目標用以限制或衡量突破性策略的做法,則這種預算只會成為企業一種固步自封的枷鎖罷了。