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逢甲週報426-本期

為什麼工作要有「意義」?

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為什麼工作要有「意義」?

 

文/許士軍(逢甲大學董事會董事、逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長)

 

轉載自逢甲人月刊第287期

 

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    在許多人心目中,管理這一活動是不存在的。這又可分為兩個層次來說:一個層次是,人們認為,任何機構只要給予經費或資本,接著就可購入廠房機器設備,僱用員工,這樣就夠了。譬如早期經濟學中所列生產要素:勞力、土地、資本,就是屬於這個層次的想法,似乎只要具備這些要素,事情便可大功告成。再一個層次,即使人們承認有所謂「組織、規劃、用人、控制」這些「管理功能」(management functions),然而心中所想的管理,就是建立制度,訂定規章辦法,然後這個機構就能像機器一樣自主運作。

 

    在這兩個層次的觀念中,前者所想到的,只是最基本的資源要素,而後者則是將管理看做是有如一部機器的運作,二者都沒有觸及管理最核心的「人」的要素。然而事實上,管理乃是針對有生命的人,使他們做到「群策群力,以竟事功」的境界,這才是管理的本質所在。

 

    為什麼在傳統觀念下,人們所要求工作者的,主要是認真負責,遵守紀律,在於這一想法的前提是,工作先於工作者而存在,工作者有如機械中之零組件,他們只要遵照SOP或上級的指示,「一個命令,一個動作」便夠了。
 
    人們之所以有這種觀念,有其歷史背景。在工業革命初期的工廠內,一般的工作型態是十分刻板的,尤其經過細密分工後,每一工作者要將自己所分配到的工作認真去做就夠了,他們既不可以將自己的想法加入工作內容,也不必有什麼創意或判斷。所以如杜拉克在其鉅著<後資本主義社會>(中譯本)p.41中所說的:「19世紀所有的經濟學家或工程師都相信,提高生產量的唯一途徑,就是增長工人的工作時間或是讓他們工作更賣力些。」

 

    當然在這種狀態下,工作者不可能自工作本身獲得什麼愉快價值感覺,更談不上有什麼成就感,人們之所以願意接受─甚至爭取─這種工作,無非就是獲得工作收入而已,他們所希望的,就是儘量減少工作時間而收入不變─甚至還盼望增加。

 

    然而在這短文中所要強調的,卻是一個在上述狀況中被疏忽的有關人的「工作動機」問題。由於在今日一切充滿競爭的社會中,任何機構的生存和發展,不可能靠制度辦法或是靠每個人背後都有人釘著監視和指揮,就能因應,重要的是靠組織內人員自動自發,發揮團隊精神。更具體地說,如果一個人有了專注和熱情,可以當好幾個人用;反之,沒有動機,靠主管推一下動一下。在這狀況下,那有什麼競爭力和創新力可言。

 

    講到工作動機問題,社會上還有一種普遍想法,以為就是靠給高薪。不幸地,這也是和時代脫節的想法。因為心理學家發現,對於現代人來說,工作已非只是賺錢糊口的手段(有時人們這樣說,可能是一種謙虛的表示,內心並不會這樣想),而是個人身份的重要內涵,人們希望能從工作中找到個人尊嚴和人生意義,因此真正有效的管理─特別針對日益增多和重要的「知識工作者」而言─必須要從這一根源上著手。
 
    更直接地說,這類人所追求的,不只是待遇福利而已,而是工作的意義和價值,也就是成就感。在某些時候,人們甚至願意為了這種成就感而放棄高薪和福利。更必須指出的是,這種行為並非只是出於人們意志力和道德情操,而是出自人類本性。有趣的是,根據一位著名行為心理學者丹.艾瑞利(Dan Ariely)在其名著<不理性的力量>書中所觀察到的現象,即使如鸚鵡和老鼠,都表現有一種「反不勞而獲的覓食行為」;從實驗中,學者發現,許多動物寧可透過更長和非直接的途徑取得食物,而非選擇「不勞而獲」的最短途徑。艾瑞利教授並且根據同樣道理,設計一連串實驗,證明了這種行為也可以應用在人類身上。這一發現,推翻了一般經濟學所主張「以最小勞力換取最大收穫」的命題,反而是如作者書名所稱的「不理性的力量」,會確實產生重大作用。

 

    回顧本文開頭所描述那種傳統的管理觀念,主張將工作細密分工,並訂定詳細作業程序,分配給不同的人擔任之類,好像是十分合乎理性的。然而在事實上,在當今社會中,一旦將某種「意義」自工作中抽離,即使是高薪或靠嚴密監督,都不可能激勵工作者的熱情,讓他們願意主動和積極地把事情朝著完美的方向去努力。

 

    如今我們要認清的事實是,如何讓工作者感受到工作本身的意義,然後讓他放手而負責地去做,已代表今日管理的主流思維。自這觀點,我們就不難瞭解,為什麼像「願景」、「組織文化」或「社會責任」這些觀念在今日管理上變得如此重要!